摘要:中國汽車鋁合金輪轂產業隨著中國汽車的快速發展而迅速成長起來的。從1988年的1家到如今超過了80家，只經歷短短的19年。但行業集中度低，生產規模和技術水平參差不齊。隨著汽車市場增速放緩，原材料漲價和人民幣升值等負面因素影響，部分企業將面臨1997年后又一個“嚴冬”:同時，國內市場的蘊藏的巨大成長潛力和歐美汽車廠商全球化采購，為行業中的“黑馬”提供了千載難逢的擴張機遇。順應市場發展。由綜合實力強大的企業進行兼并、重組和整合，形成幾家超大型的企業集團，從而實現規模化生產和經營，使中國從一個鋁車輪制造大國成為制造強國。
1行業現狀與問題
中國汽車鋁合金輪轂起步較晚，但發展很快。自198年中國大陸第一條年產量05萬只的生產線在秦皇島戴卡輪轂制造有限公司誕生至盡，中國專業生產鋁合金車輪的企業已超過80家，年生產能力擴展到了5000萬只。按照產品用途分類，可分為整車配套市場(OEM)和售后服務市場(零售、按照國別可細分為國內OEM市場和國內零售、國際OEM市場和國際零售。然而，與大部分的中國汽車零部件行業一樣，在08多家鋁車輪生產廠商中，年產量超過200萬只、具有一定規模和穩定市場的只有9家。除了規模較大、實力較強的幾個企業瓜分了國內OEM市場、并有部分頂級企業出口到國際主要OEM市場外，大多數廠商主要供應國內外零售市場。整個行業處于散、亂、差的狀態，行業集中度非常低，非常不利于鋁車輪大規模產業化發展。鋁車輪是比較成熟的產品，2002年以來國內汽車市場的“井噴”局面，吸引了諸多業外廠商快速跟進，也由此導致了鋁車輪總產能的快速膨脹。隨著汽車市場增速放緩，原材料漲價和人民幣升值，部分鋁車輪企業的贏利能力開始下滑，產能過剩同時，在歐美等發達國家，成本的壓力迫使諸如通用、福特、戴一克等跨國汽車公司紛紛轉向包括中國在內的低成本國家和地區采購，包括鋁車輪在內的汽車零部件全球采購和產業轉移，對于行業中具有成長潛力和市場開拓能力的企業提供了千載難逢發展機遇。這些行業主導者和“黑馬”急需擴大產能規模，憑借成本優勢搶占國際OEM市場有利地位。例如:戴卡投資興建數條生產線.六豐2002年投資興建六合輕金屬(昆山)300萬只生產線;萬豐奧特于0206年1月上市籌資，準備建一條新的200萬生產線。這些情況將加劇行業競爭，使強者更強，弱者更弱，同時造成行業資源的極大浪費。如果由核心車輪企業通過合資、合作、兼并等方式進行行業資源整合，形成專業化、規模化的企業集團，能否是一條鋁車輪行業發展的最途徑呢?下面將就此向題進一步分析。
2行業發展的機遇與挑戰
2.1機會分析
（1）國際汽車工業全球化趨勢為我國零部件工業提供了新的發展機遇。為了增強竟爭優勢，跨國公司在全球范圍內優化資源配置，在研發、生產、采購、物流等方面壓縮成本。其中零部件向低成本、發展中國家轉移的趨勢越來越強。鋁合金車輪是資源消耗型產品，制造成本居高不下，汽車主機廠面臨很大成本壓力，是最早實現全球采購的零件之一。尤其在全球最大的汽車市場—美國，通用、福特和克萊斯勒在油價上漲、銷售下滑、市場被日本品牌汽車逐漸蠶食的情況下，想方設法壓縮成本，從2002年開始大幅度向中國采購，鋁車輪是三大公司在中國實現采購最早最快的產品。這種局面，給成長中的中國汽車鋁車輪產業的發展提供了前所未有的機會，使行業中的佼佼者得到了夢寐以求的進人全球最大OEM市場的歷史機遇。按照目前汽車工業金字塔式的多層級供貨模式和全球商品鏈理論，要成為整車企業的一級供應商，就底得了最佳的配套地位和市場先機，就可以參與新車型的同步開發和設計，對于快速提高供應商的技術和管理水平影響深遠。目前，通用已經為戴卡、六豐帶來了豐厚的回報。福特宜布戴卡成為其為數不多的全球戰略合作供應商之一。
（2）對于國內零部件企業，國內汽車市場十幾年來的高速發展，更是提供了極好的發展機遇和保障。特別是加入世界貿易組織以后中國汽車需求量急劇增長。增長最快的是乘用車，2002年增長58.3%，2003年增長70.6%，之后幾年一直保持兩位數的增長速度乘用車中轎車增速最快，5年前轎車需求量是80萬輛，2006年達到40萬輛，年均增長73.5%，這一增長速度在世界上幾乎絕無僅有從汽車消費量來看，202年中國汽車新車消費量324萬輛，列世界第四位。2004年列世界第三位，2005年略低于日本，2006年超過日本，達到700萬輛。據專家預計，轎車大量進入家庭，即中等收入家庭具備購車能力的時間大約在2009年前后。2001年中國國內汽車銷售量將達到100萬輛的水平，2020年達到200萬輛，超過美國，成為全世界第一大新車銷售市場(數據:中國汽車新網)。按照國
產汽車50/鋁合金車輪的裝車率計算，到2001年，整個國內鋁車輪的OEM市場將大約有2000萬只。這將是令其它國家鋁車輪廠商十分羨慕的發展機會。
(3)我國的汽車產業政策鼓勵零部件企業朝規模化、專業化發展。對于能為多個獨立的整車企業配套和進人國際汽車零部件采購體系的零部件生產企業，國家將在技術引進、技術改造、融資以及兼并重足等方面給予優先扶持。以上是從國際和國內市場需求及產業政策三個方面對我國鋁車輪行業的發展機會進行了簡單分析。可以看出，這些機會是在全球范圍內存在比較競爭優勢的中國核心鋁輪
毅企業發展壯大的黃金機遇，也是整個鋁車輪產業完成資源有效配置、實現良性發展的有利契機。
2.2風險分析
(1)中國加入WTO后的市場開放和跨國汽車公司的全球采購，在給中國有實力的企業提供了拓展市場空間通路的同時，也為海外競爭對手搭建了進入中國市場的橋梁。如:德國鋁車輪OEM市場主要供應商BBS在山東濱州建立合資公司，首期產能100萬只，美國PRIME在昆山獨資興建了205萬只的自動化生產線。臺灣源恒在蘇州成立100萬只的源成公司……這些海外公司移師中國大陸的主
要目的，除了降低人力成本等因素外，主要是瞄準國內汽車發展的黃金時機。
由此可見，國內鋁車輪企業在大力開拓國際市場之前，首先要實現在國內市場、尤其OEM市場的占位，利用現有即得優勢和成本優勢形成進入壁壘。如果能形成企業集團或聯盟，海外競爭對手是很難再進人的。因此“與狼共舞”并不可怕，最好的防御措施還是行業整合。
(2)鋁合金成本與能源成本占車輪總制造成本的50%以上，鋁錠、能源價格的持續上漲，增加了鋁車輪生產企業的成本。同時，無論國內還是國外整車制造企業，面臨降低采購成本、增加銷售利潤的巨大壓力，頻頻迫使鋁車輪供應商降價。上下雙層的擠壓減少了鋁車輪企業的利潤，增加了企業經營風險。然而，這種風險是針對全球鋁車輪行業的，個體企業承擔風險的機會均等。如果通過行業整合建立以核心企業為首的企業集團，可以發揮核心企業的技術優勢，通過技術工藝的改進，可以在一定程度上減少原材料和能源消耗，從而降低成本。其次，企業規模的增大，除降低成本之外，在一定程度上增加了企業與整車廠討價還價的能力。因此，這種風險是可以承受或通過行業整合減少的。
(3)對于出口企業，還有匯兌風險、反傾銷與貿易保護、以及海外物流的風險。匯率波動是國際貿易的主要特征之一，也是主要風險之一。導致匯率變化的主要因素有:貨幣國財政狀況、通貨膨脹、國際收支、利率水平、匯率政策、重大經濟、政治或軍事事件等。對于以美國市場為主的鋁車輪企業，人民幣升值的壓力巨大。僅2005年的人民幣的小幅升值調整就造成個別企業數千萬元的直接匯兌損失。美國汽車產業工會的貿易保護呼聲，反傾銷等貿易保護手段的威脅等風險不容忽視。相對于國內運輸，跨國界的遠洋長途運輸和物流配送就艱難復雜得多。成本高、運輸時間長，通關手續復雜煩瑣，運輸途中各種不可抗風險巨大。另外，海外庫存所占用的流動資金龐大，資金周轉率低，造成財務風險和額外的融資成本。這是出口企業必須承受的成本。對于這些出口風險，可以積極利用出口信貸、出口信用保險、遠期外匯等金融工具，降低或化解。總的來說，以上這些主要風險是可以有效降低或規避的。高風險意味著高回報，不如虎穴，焉得虎子。
2.3主要競爭對手分析
中國鋁車輪生產企業來說，競爭對手已經不僅僅是它們的國內同行，而更應該是它們現在或未來要面對的、擁有相同市場戰略的海外企業。在美國，主要的OEM鋁輪供應商有Superior，Alcoa，Hayes一lemmerz，Hitachi，Pirme以及非本土的供應商等。其中，Supe一irro是全球規模最大的鋁車輪生產企業，占美國OEM市場4000萬只的39%(Wallstreet，Journal，june,10,2004)，產品供應通用、福特、戴一克、豐田(美國)、尼桑(美國)等.在歐洲，主要OEM供應商有ATS，Hayse一Lemmerz，BBS等。其中，Hayes一Lemmerz是有著百年歷史的公司，主要業務是鋼輪。工廠分布在歐洲、北美、亞洲等。在日本，主要OEM鋁車輪供應商有Enkei，Topy等。其中，Enkai規模最大、最有綜合競爭力。在全球采購的大趨勢下，低成本競爭戰略是獲勝的直接而有力的武器。據Supeirro年度財務報告，Suepiror2002年贏利7852萬美元，2003年哀利7372萬美元，2004年寂利僅料6.5萬美元，但是到2005年度虧損538.6萬美元，2006年前3季度巨虧1047.5萬美元(源:Suriorlnetrnationallndsu
3戰略選擇和實施
3.1戰略選擇
(1)國內鋁車輪行業內企業，根據自身特點和實力進行準確市場定位，或主供OEM，或主供零售市場;或國內，或國外，或二者兼具。
(2)以行業內綜合競爭實力強大的核心企業為中心，通過合資、合作、兼并重組，整合行業資源，組織供應協作戰略聯盟，實施合理分工和供應層次分層，各就其位，實現優勢—弱勢互補，迅速組成企業集團。
(3)根據中國廠商的比較優勢，企業集團的核心企業應選擇成本領先的競爭戰略，把握市場良機，迅速拼搶國際市場空間。
3.2戰略實施注意的幾個問顆
(1)與Superior等比較，我國的鋁車輪企業仍然在研發、生產管理等方面處于薄弱環節。企業集團內核心企業要及時“補課”，快速增強綜合實力。目前戴卡、萬豐都建立了國家級或省級研發中心，投入很大。要知道，Sueprior等世界最有影響力的專業車輪公司，暫時輸在其戰略的創新性和適應性上(北京大學，李越)。如果它們象BBS，Prime等早把生產轉移的低成本國家，世界車輪業有將是另
外一種景象。
(2)依托主機廠就近建廠、布點，節省物流費用。
(3)加大人力資源開發.企業的競爭，歸根結底是人才的竟爭。目前，戴卡等行業佼佼者都投資興建了自己的員工培訓中心，并與大學科研機構建立了長期人才合作機制。
(4)企業兼并重組，不僅僅要整合生產資源，更要實現企業文化的整合，注意企業文化的兼容性。
3.3整合戰略實施中可以借鑒的方式
(1)日本企業的下包制，是建立戰略聯盟和企業集團的有效模式。其機制有利于促進聯盟成員之間的長期穩定互信的關系，減少集團內交易費用，增強集團凝聚力和競爭力。
(2)海爾的并購及文化整合模式，適用于中國鋁車輪行業，是迅速改造被兼并企業的最快捷的模式。
