中國鋁業公司總經理熊維平在本次分論壇“國企市場化改革”上做主題演講，他認為在當前大環境下，央企國企領導人都需以全球視野和超前思維，來審視定位和謀劃企業轉型與發展，才能抓住歷史機遇，搶占后危機時代激烈競爭的制高點。
　　以下為發言實錄：
　　熊維平：謝謝主持人！尊敬的各位來賓，大家下午好！
　　大家知道，百年一遇的國際金融危機已經漸入尾聲，但是這場金融危機給多個國家、多個行業、給許多企業造成的影響是巨大的長期的，同時大家對這場金融危機引發的思考也很深，應該說現在后金融危機時代已經來臨，但從我搞企業的角度來看，后危機時代的競爭不會是平和的，無論是對一個國家、對一個行業、對一個企業來講，后危機時代的競爭將是常態化、將是更加激烈的，甚至是慘烈的。
　　如何應對？不管是國家層面、企業層面，有個基本現象，那就是轉變方式、戰略轉型、結構調整，因為這些政策和措施都離不開經濟全球化這樣一個大的背景和它的特點。大家知道，經濟全球化已經是21世紀的一個最重要特征，它也說明世界各國的產品、資源、金融、服務，都逐漸融入到了世界經濟一體化形勢中，具體表現在經濟的全球合作、資本的全球流動、資源的全球配置，包括產業的全球分工，生產要素的全球流轉，甚至價值觀念、生活方式和意識形態，都在全球范圍內相互互動和融合。
　　在這樣一個大的背景、大的環境下，不管是中央企業還是國有企業，特別是企業的主要領導人，必須以全球的視野、超前的思維，來審視定位和謀劃企業的轉型與發展，抓住歷史的機遇提前作出戰略部署，發揮先發優勢來搶占后危機時代激烈競爭的制高點。
　　下面，我結合這個論壇的題目“國企的市場化改革與國際化戰略”，結合中國鋁業轉型和國際化戰略向大家介紹一些情況，談一些觀點。
　　很多人知道，中國鋁業是國際化程度比較高，在全球同行業中影響比較大的公司，鋁業的排名我們是世界第二名，或者是第三名。從銅業的排名我們是中國實力第一，特別是中國鋁業是國防軍控、航空航天和戰略性新興行業的重要材料和產品供應商，也是美國、香港、上海三地上市公司。目前公司總資產3800多億元，銷售收入突破2000億，所以中國鋁業也是連續三年世界500強企業，而且我們還有員工24萬人，分布在全國25個省市和海外10幾個國家和地區。
　　像中國鋁業這樣的有一定地位、一定實力、一定影響的企業，我們卻在金融危機中啟動了公司的戰略轉型，為什么？直接原因是因為這次世界金融危機給中國鋁業的經營造成了巨大影響，我們遭受了重創，我們在06、07年還是中央企業盈利大戶前十名，但剛才季主席在談到09年的時候已經沒我們了，不但沒我們，我們08、09年一夜之間由中央企業前十名落到中央企業虧損的最前列，這個變化非常劇烈，因為中國鋁業沒有任何壟斷，我們是完全競爭性行業。我們認為我們遭受這么大的重創，不是金融危機帶來的，也不是我們這個行業是競爭性行業我們的競爭對手強大起來了，根本原因是在于我們中國鋁業自身的產業結構、區域布局結構等等問題，是體制機制不能很好的適應更加市場化競爭的需要。再往深處說，是我們干部、員工思想觀念落后的問題。
　　所以，在09年上半年中國鋁業正確的看待金融危機對我們造成的巨大影響，從自身找不足、找原因，全公司樹立“真正辦企業、辦真正企業”的理念，啟動了中國鋁業公司的戰略轉型，其中一個最大的內容和標志，就是中國鋁業公司要由單一的鋁專業化公司轉型為國際化或者叫在世界領域里面的礦業公司。我們不再看重在世界范圍內鋁行業排名第二、第三，我們要通過轉型進入國際礦業公司前十名、前五名，這樣一個轉型將伴隨著五大轉變：一、中國鋁業公司的生產方式要由高消耗、高排放型向低碳環保綠色型轉移。二、業務布局要由注重國內海外向注重國內、海外并重轉型。三、管理體制要向沿用了八年的集中管理統一經營向集中管理授權經營轉型。四、管控模式要從總部直接業務操作型向總部戰略管控型轉變。五、經營方式要從傳統的經驗型向精益節約型轉變。
　　應該說到現在這五大轉變的內容、結構基本完成，包括什么呢？國務院國資委批準調整了中國鋁業公司的主業范圍，頁單一的鋁業向除了石油、天然氣，所有的礦產資源，金屬的、非金屬的，都屬于中國鋁業公司的業務范圍。我們設立了戰略管控的總部和七大業務板塊：鋁板塊、銅板塊，稀土板塊、礦產資源板塊，工程國際板塊、國際貿易板塊和海外投資板塊。我們實施了為期三年的全方位深度結構調整，特別是我們全面加強公司內部的技術管理，我們正在試點創建中鋁運營管理系統來實施精細化管理。正是因為這樣一些轉型和轉變，中國鋁業公司2010年全面實行盈利，而且公司盈利的一半以上是來自于不是鋁的板塊。
      發展轉型動力來自何方？我認為來自于中國鋁業公司這兩年脫胎換骨式的市場化改革，因為無論是結構調整還是戰略轉型動力是來源于改革特別是企業內部體制機制的改革，關鍵解決了一個企業干部員工的狀態，特別是企業領導班子、企業一把手的狀態，因為狀態決定思路、思路決定出路。所以，中國鋁業公司這兩年市場化改革的路徑是從總部到企業，從管理干部到一般員工，從管理機構到管理人員到業績考核方案和薪酬分配機制。我們改成了一總部、七板塊，清晰了發展思路，今年還要設立兩大板塊，一個是金融板塊，因為國家銀監會正式批準中國鋁業公司組建財務公司，我們還將組建能源板塊，主要是打造中國鋁業公司自己的煤炭供應基地和自發電基地，我們大刀闊斧的對總部和基地的人員進行了改造，總部由38個部門降低為19個部門，總經理、副經理全部都是公開競聘產生。不僅這樣，65戶企業無條件壓縮30%的機構和壓縮30%的管理人員，30%的管理機構是扁平化，30%的管理人員是通過公開競聘，我們在改革前有12780名中層及以下管理人員，改革以下只有7882名，幅度達到30%以上。
　　接下來，我們做了考核機制的改革，我們從09年底開始改革，采取打橋牌的方式，你自己報有多少利潤和情況，從去年開始我們企業利潤形成是企業自報，因為你自報的指標是要跟你這個企業員工當年薪水總額要掛鉤，要跟你領導班子的薪酬掛鉤，還要跟你的領導班子的任免掛鉤，這樣極大的調動了員工和企業共興亡的積極性。之后繼續改革，打破大鍋飯，薪酬向一線員工傾斜，向一些的核心技術人員和管理人員傾斜，員工是按勞分配，管理人員是按率分配。這些改革使得中國鋁業公司這樣的傳統國有企業，干部能上能下、職務能高能低、收入能升能降已經成為現實。轉型的動力來自于何方？來自于市場化改革。
　　中國鋁業公司“走出去”原因又是來自何方？中國鋁業公司的戰略轉型發展，大舞臺是在海外，所以中國鋁業公司必須堅定不移的按照“走出去”的戰略實施，中國鋁業公司在“走出去”方面相對來說走的早一點，我們07年花了9億美金收購了世界級的秘魯銅業公司一定比例的股份，也成功入主了力拓，去年我們又投資13.5億和力拓聯合開發世界級幾內亞的鐵礦，特別是我們這幾年在很多國家有我們的資源開發、項目投資和工程總承包的工作，這些年中國鋁業公司的國際化增加了海外的資產和投資，也建設了中國鋁業公司的海外人才團隊，以及擴大了海外的影響。
　　但是，中國鋁業公司的國際化才剛剛開始，我們的目標是投入三到五年中國鋁業公司海外資產達到30%以上，上游資產要達到50%以上，綜合實力要進入世界礦業公司的前五名，成為最具成長性的世界一流礦業公司，成為中國的必和必拓和力拓，這就意味著我們在海外再造一個中國，也就是說我們的資產、經營、產能在海外。
　　主要的體會就是：堅持四個原則、打好四張牌。
　　堅持四個原則：一、堅持國家戰略，中國資源短缺的國家，作為中央企業“走出去”一定要按照國家資源戰略的要求，在海外開發重要的礦產資源。二、優勢互補，中國鋁業公司“走出去”必須發揮自身的技術、資金、管理、總承包等優勢，和境外的合作伙伴形成有時互補、相得益彰，共同開發資源，為人民就業、社會進步作出貢獻。三、和諧發展，中國鋁業公司走到海外哪個地方都要像在中國一樣做優秀的企業公民，要尊重所在國的法律法規、尊重所在地的文化習俗，只有股東、員工、社區、社會、環境和諧發展，中國企業才能真正的成功“走出去”。四、規范應對，中國企業在海外不管是獲取資源還是投資，都得按商業化的原則，按國際慣例來進行應對，必須是公開化、透明化和國際化，沒有這點在海外是做不了的。
　　打好四張牌：一、中國外交牌，因為中國企業“走出去”，特別是央企“走出去”，這種政治的、國家的、文化的因素影響非常大，如何利用中國外交這么多年打下的良好基礎，在友好國家、在經濟關系緊密的國家實施合作，這都需要外交的支持。二、政府從審批、監管、協調和財政支持方面，需要有政策支持。三、經濟援助，現在我們國家對發展中國家、友好國家，還是有打包貸款、經濟援助這些項目，這些項目的資金要更好的應用到中國企業“走出去”的項目開發上去。四、企業協同，現在海外資源的開發，單就一個企業是很難成功的，因為現在要開發的資源都是在那些政治因素比較復雜、基礎設施比較落后的國家和地區，中國企業要在海外開發資源必須協同作戰。
　　總之，對中國鋁業公司而言，市場化的改革給我們提供了體制機制的活力，國際化的戰略給我們提供了戰略轉型的平臺，但這僅僅是開始，因為國企的市場化改革和國際化戰略是個歷史性的大課題，這不僅需要國有企業、中央企業自身的探索和努力，更需要得到政府的支持和引導，得到廣大學者的關心和幫助，也要得到社會的關注和理解。我相信，如果這個歷史大課題完成之日一定是中國國家綜合實力和核心競爭力大大提升之時。
　　我的報告就到這兒，謝謝大家！