時至2009年，興發鋁業在完成了興發三水基地的投產后，又相繼大手筆投入在四川成都雙流興發生產基地項目奠基動土；在江西宜春的生產基地奠基動土，興發鋁業為什么要在全球經濟蕭條中重拳出擊，近日，本刊采訪了興發鋁業總裁羅日明先生。　

    羅總斬釘截鐵地說：逆水行舟，你不前進，就會落后。國內很多鋁材廠都在擴建新廠，已經達到了規模化，興發要想繼續在行業內領先，就必須沖在前面。建新廠，其核心，一是裝備最先進的設備，二是達到管理的現代化，三是減少30%的人力投入，減少原材料損耗，利用地理優勢降低運輸成本，真正的目的就是把利潤讓給市場，回報客戶，這才是興發建廠的戰略眼光。興發新的生產基地建成后，要達到每年遞增15%以上，興發就是要做行業的航母，航母是不管來多大的臺風，都不怕風浪的！

1． 羅日明總裁在興發整整奮斗了30年
    12月的廣東已經披上了濃濃的寒意，初見羅總，給人非常睿智、精力充沛、熱情健談的印象。來到羅總辦公室，羅總用廣東人特有的功夫茶招待我們，上好的福建巖茶，味道淡香且略帶甘甜，給人以暖意。談起自己的創業史，羅總非常感慨，說自己的一生從來到興發而從此改變。羅總是地地道道的佛山南莊人，當時也在國家電業部門工作，后來因種種原因在1980年來到南莊，和主席羅蘇一起由原來的建筑隊組建了這個工廠的前身，還先后生產過家具、沙發、以至電風扇，1984年變為鄉鎮企業———南海興發鋁材廠。羅總回憶，1978年隨著黨的十一屆三中全會召開拔亂反正，改革開放，中國的經濟已經開始復蘇，中國的建筑業興起了簡陋的木窗、鋼窗等，而當時的香港鋁窗已經被廣泛使用，高層建筑勢必要有更好的產品來代替，因此，興發走上了生產鋁型材的產業道路。當時，1984年的廣東已經有了兩家鋁材廠。當年我們跟著羅蘇主席開始籌建鋁材廠，加上貸款投入了約700多萬元人民幣，我負責基建和設備，85年正式投產回首往事，在興發已經整整30年了，我們興發人始終抱著這樣的信念，就是一定要把興發做大做強，做出我們的民族品牌！[pagebreak]
    2． 鋁型材企業的管理秘籍
    羅總說，興發鋁業始終引領行業發展，做行業的領頭羊，很重要的就是有著自身的管理理念，并做出了成績。開始由于工廠的不完善，ERP管理系統推不下去，但我們依然堅持，要做行業的領先者，就必須有好的管理，這樣會在生產中減少很多失誤。真正做到了管理領先。
    據了解，2002年興發率先推行了ERP管理系統，在這套管理系統上先后投入了750多萬元，這是與東大阿爾派聯合研發的這套先進的管理系統，利用網絡技術組建公司、銷售部、分公司的企業級通訊網絡平臺；建立企業內部業務流程管理系統，實現對產品設計、計劃、采購、庫存、生產、質檢、運輸的企業物流管理。以企業OA辦公自動化為企業提供了辦公通訊平臺、企業數據集成平臺、工作流管理平臺和知識管理平臺，實現企業郵件通訊、信息共享、信息交流、內簽審核工作流管理、業務報表查詢和知識管理，實現全體員工無紙化辦公。以EPI產品信息交互系統完成對公司信息傳遞過程標準化處理用于解決產品信息傳遞過程中信息流失、變異的問題，實現人員素質標準化。    同時，興發也是國家標準制定者，并擁有國家認可實驗室，建有廣東省重點的鋁型材研發中心，這些都是行業第一。
      羅蘇主席說過，好的成功經驗一定要結合企業發展實際來做才會成功。羅日明總裁經過多年摸索，也有一套自己的管理思路。羅總說，利潤是企業的生命，而質量就是賦予企業生命的根本。做為企業的領航者，首先就是要看產品的定位，看企業今后的發展，同時領導要具有超前的理念和意識。因此，如何管好企業，我認為要抓好以下四個方面：
    第一，企業管理的首位是要抓好財務；第二，抓好企業的質量管理。抓企業的產品品質，要學會從市場、從客戶中了解市場需求，真正抓好企業的質量管理。第三，要懂得市場的管理，要懂得產品的銷售環節。第四，要懂得生產的管理。羅總比喻說：“跛腳的八哥，是靠飛來的蝗蟲養活的。管理的不完善，就連蝗蟲也等不來。”完善的管理體制是企業規模化生產的保證。
3．為什么一年內要開發兩個生產基地？
    新聞背景：近年來興發鋁業從完成了香港上市，到興發三水基地的落成，均是企業發展的大手筆。2009年興發鋁業又斥資人民幣20億元，同時在江西宜春和四川成都雙流興建了兩個生產基地。興發鋁業是出于什么戰略目的？
    為什么要在全球經濟蕭條中重拳出擊？羅總斬釘截鐵地說：逆水行舟，你不前進，就會落后。國內很多鋁材廠都在擴建新廠，已經達到了規模化，興發要想繼續在行業內領先，就必須沖在前面。建新廠，其核心，一是裝備最先進的設備，二是達到管理的現代化，三是減少30%的人力投入，減少原材料損耗，利用地理優勢降低運輸成本，真正的目的就是把利潤讓給市場，回報客戶，這才是興發建廠的戰略眼光。興發鋁業新的生產基地建成后，要達到每年遞增15%以上，興發就是要做行業的航母，航母是不管來多大的臺風，都不怕風浪的！有人說，船小好調頭，但有風浪就只好跑了。
    江西和成都這兩個生產基地的投產，總產能要達到20萬噸/年，預計2010年全部投產。建成后，興發將有佛山三水、江西、四川三個生產基地，總產能將達到35萬噸/年。
    為什么在四川建廠，我們基于這樣的考慮，興發鋁業的品牌在行業排名第一，四川地震災后要重建，首先這里有巨大的市場需求，所以我們就是要讓好的產品進駐這個市場，從而在西南地區占領市場，而且在四川建廠有成本上的競爭優勢。
     為什么在江西宜春建廠，江西距廣東有800公里，宜春的地理位置可以輻射湖南、湖北、江西、浙江、福建這些地區，周邊高速道路運輸便捷都是國內建筑業上升的市場，也是國家拉動內需的戰略需求。建廠一方面可緩解廣東這邊的供貨壓力，降低運營成本，另一方面縮短運輸時間，加快我們物流及資金流的運轉周期。
    廣東的基地現在生產的產品已經供不應求，因此，只能做到集中調配，建廠可以一定程度緩解供應緊張情況，下一步我們還打算在中原建廠。鋁型材及制品在中國有巨大的市場潛力，發達國家鋁用量人均達到1噸，而中國人用鋁人均才幾公斤。鋁錠這個東西經過模具擠壓、表面處理等工藝以后，有著不同的用途，好的產品可做航空航天工業，做飛機、高速列車、船泊、以至迪拜第一高塔幕墻等等，鋁材具有很高的可塑性和廣泛的使用性，同時可延伸其附加值。中國現在正在高速發展，商機巨大！

興發的發展戰略
    談到興發的發展戰略，羅總堅定的說，一是產品的研發，二是工廠設備的全部更新。多年來，興發的核心競爭力就是產品的創新，開發新產品，沖在行業前面。近年來，興發開發了WingerTM贏家門窗系統，開發了“掛鉤式”幕墻系統，現在又開發了新型的航空鋁材，高速列車專用型材，船用鋁材，同時全面升級設備及生產線工藝，研發了無鉻化表面處理工藝，這些，都是在打造興發的內功。在品牌宣傳上，表面看，興發的宣傳在下降，行業的宣傳在減少，但最重要的是內功卻在提升，實力在提升。內功上，我們老廠搬新廠，舊的設備全部淘汰。能耗降低了，工藝改進了，效率提高了，"這叫收起拳頭再出擊，才有力量！"羅總微笑著比喻。顯然，興發靠的不是單純的廣告宣傳，靠的是質量效應，品牌效應，以設備的升級，工藝的升級，管理的升級，練好內功，打造民族品牌！
    在中國，民營企業多是以家庭成員來延續高層的新老交替的，在外面，很多人會認為興發也是這樣，主席羅蘇卻有著獨特的慧眼，總裁羅日明卻實實在在的和羅蘇沒有一點血緣關系，是在興發從基層一步步走到現在的崗位。主席羅蘇高瞻遠矚，用人別具一格。羅總說：企業的發展，關鍵是人，人才是排第一位的。董事長羅蘇雖然只是個初中生，但他管理工廠的精髓就是管人，他曾經說過：“如果有人拿走了整個公司的設備，給我10年時間，我可以把公司重建起來，但如帶走了我所有的人才，我的公司就會從此倒下。”說明人才的重要性，選好接班人是企業的決策問題。
    在用人上，興發真正實現用制度管理。決策者要去怎樣管理好企業，怎樣去開拓市場，已經形成了一套模式和管理鏈。管理上軌道以后專心去開發市場就可以，用管理模式來管好工廠，若缺乏有效制度，企業老板不在工廠就一事無成。有效管理的公司老板離開工廠運作依然正常，這需要有一套監督流程，老板要學會放權，老板離不開工廠就不是單純的管理，而是監督。
    在興發鋁業確定了將戰略重心放在進攻國內市場的同時，高效率的興發人就已經積極行動起來，將現有廠房移至規模更大的三水生產基地，預計今年年底產量可以達到15萬噸。這第一步的成功邁出也刺激了興發鋁業進一步擴張的決心，今年5月，興發鋁業宣布將在四川省成都市雙流縣西南航空港經濟開發區投資10億，建造一期可以達到5萬噸產能的生產基地，預計2014年年產量可以達到10萬噸。隨后興發鋁業祭出組合拳，與江西宜春經濟開發區簽訂協議，投資一項鋁材年產能達10萬噸的項目，這樣到2014年興發鋁業的總產能可以達到35萬噸，足以應對國內市場要求，甚至可以在部分高端鋁材領域形成一定程度上的壟斷。
    采訪結束，羅蘇主席和羅日明總裁在治理企業上有什么不同呢？我們想到：不同時期需要不同的管理。羅主席：管人，管錢！羅總裁：提升管理效率，強化企業競爭力，將錢花在刀刃上！興發將在2010年有新的提升！